近年來，在人口紅利逐步減退、多元購物路徑競爭加劇，以及消費需求持續(xù)升級等顯著變化的影響下，母嬰行業(yè)被加速推向新發(fā)展階段。然而，對于置身其中的眾多企業(yè)而言，卻紛紛陷入增長乏力的困境。于是，一場“利潤保衛(wèi)戰(zhàn)”悄然打響。

當前，母嬰實體渠道內(nèi)“整合”風正起。各大連鎖一邊向下整合中小母嬰店，一邊向上整合品牌供應鏈。這一策略，看似削掉了從中分羹的經(jīng)銷商，為聯(lián)盟成員和品牌商帶來更大利潤空間。但同時，也生出了竄貨、壓貨、虧損等不容忽視的問題。

大連鎖整合加劇，自有產(chǎn)品定制日趨火熱

從前兩年起，母嬰實體渠道內(nèi)的“聯(lián)合”趨勢就日益凸顯。其中，南方母嬰連鎖龍頭孩子王將北方母嬰連鎖龍頭樂友國際收入麾下；而深耕“川渝云貴”西南地區(qū)，并向“鄂皖”華中地區(qū)延伸整合的孕嬰世界，更是在2023年成功登陸了新三板。

除此之外，愛嬰室、中億孕嬰、愛嬰島、嬰貝兒、優(yōu)康寶貝、登康貝比等母嬰連鎖也都以并購、加盟或是聯(lián)盟等方式吸納其他母嬰店。正所謂，孤舉者難起，眾行者易趨。抱團之舉，讓中小門店變大，讓大連鎖變更大，互相借勢凝聚出合力。

由此，這些越變越大的連鎖掌握了足夠重的話語權。為了拿到更豐厚的權益，這些企業(yè)繞過經(jīng)銷商直接與品牌商對話，從而獲取更低的采購價格。甚至更進一步地，定制兼具差異化和高毛利等優(yōu)勢的產(chǎn)品，這其中“奶粉”成為了布局的關鍵品類。

比如：孕嬰世界有伊利珍護菁蘊、合生元派星天護、百躍益貝比等多款奶粉；中億孕嬰有金領冠倍冠、飛鶴舒貝諾等多款奶粉；多愛一嬰&嬰貝兒有美贊臣翡翠藍臻、金領冠悠滋小羊等多款奶粉；昂橙母嬰有完達山菁稚非凡等多款奶粉……

對于大連鎖整合做定制奶粉一舉，有業(yè)內(nèi)人士指出：盡管奶粉市場整體面臨挑戰(zhàn)，但其在母嬰店的銷售貢獻仍居高位。而匯員幫的數(shù)據(jù)也佐證了這一點，即在2024年上半年，全國范圍內(nèi)連鎖母嬰門店的銷售額中，奶粉的貢獻份額高達56.8%。

事實上，對于奶粉品牌而言，做渠道定制是“互利”，擁抱強勢連鎖有助于自身實現(xiàn)市場擴張和穩(wěn)健增長。一方面，品牌能提高供應鏈效率降低運營成本；另一方面，門店在獲得更為豐厚利潤的基礎上，也會傾注更多心力于品牌和產(chǎn)品的推廣。

不解決銷售能力的整合供貨，可能是在“割韭菜”

然而，在這場品牌商與大連鎖互相奔赴的背后，卻悄然催化了竄貨與亂價等問題的加劇。因為做定制奶粉有一定的門檻，必須達到起訂量要求。這也是為什么大連鎖要搞整合做定制奶粉的根本原因，只有聯(lián)合拼單才能具備“消化”的體量。

可是想象很美好，現(xiàn)實很殘酷。一些大連鎖在拿下定制奶粉后，卻發(fā)現(xiàn)根本吞不下這么大的量。原因在于，定制品并非是他們所期待的提振母嬰門店奶粉銷量的“靈丹妙藥”。隨著新生兒數(shù)量的逐年遞減，嬰配粉市場的消費需求持續(xù)萎縮。

與此同時，存量競爭也呈現(xiàn)白熱化趨勢。截至今年2月22日，通過新國標注冊的嬰配粉已有1127個配方，包括境內(nèi)926個、境外201個。需要指出的是，在市面上流通的可不止這些。當前，很多乳企還推出了同注冊號的不同奶源版本配方粉。

就渠道整合做定制這一議題，孩子王聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO&樂友董事長徐偉宏指出：今天小店遇到的最大困難是采購規(guī)模的困難嗎？我覺得不是，最終要解決的是幫助他們把產(chǎn)品賣出去的問題。

而小飛象總經(jīng)理馮紅衛(wèi)亦表達了相似的見解：當前，多數(shù)整合舉措僅停留于商品供應層面，未能從根本上改變門店運營與盈利的狀況。實際上，門店今天欠缺的不是低價商品，而是亟需提升的商品銷售能力。

更關鍵的是，以往門店內(nèi)定制奶粉種類有限僅1至2款，只要肯推也能逐漸消化。然而，當前情況門店內(nèi)定制奶粉種類越來越多，而消費者基礎并未相應擴大，導致即便加大推廣，仍難免有部分產(chǎn)品滯銷于倉庫，形成庫存積壓。

打著并購整合的旗號搞定制，卻成了全國竄貨的批銷商

在供過于求的市場環(huán)境下，面對堆積如山的貨品，大連鎖為了加速資金回籠，只能尋找分擔重負的出路，甚至采取竄貨手段，將產(chǎn)品廣泛傾銷至全國各地的小店以求快速脫手。

然而，此舉卻觸發(fā)了連鎖反應，同一產(chǎn)品在不同門店間的流通點燃了價格戰(zhàn)，使得利潤空間被嚴重壓縮。不僅擠壓了正規(guī)渠道商的合理利潤，也對品牌方的價盤造成了沖擊。

而第六屆中國母嬰前沿（CMIF）大會上，有業(yè)內(nèi)人士也分享了一則內(nèi)幕消息：某年銷售額可達五六十億元的國際奶粉品牌，如今卻在倉庫內(nèi)積壓了高達16億元的產(chǎn)品。問題的根源在于，該品牌為四川某大型連鎖大幅讓利達7至8個點。結果，該連鎖利用價格優(yōu)勢在全國范圍內(nèi)砸價鋪貨。相比之下，品牌給予其他地區(qū)經(jīng)銷商的利潤空間僅為3個點，導致這些經(jīng)銷商做不下去，最終放棄了該品牌。

誠然，我們不能否認抱團的優(yōu)勢。因為在母嬰行業(yè)新周期里，可持續(xù)發(fā)展的關鍵在于兩點核心要素：資源的整合和專業(yè)的服務。而定制產(chǎn)品不僅有利潤，又兼具防竄貨和反價格戰(zhàn)，還能提高顧客忠誠度，是母嬰門店值得深挖的富礦。

但如果只專注賺中間差價，不管門店實際成長與上下游價值共創(chuàng)的商業(yè)模式，就是打著并購和整合的旗號，從大連鎖搖身一變成了全國竄貨的批銷商。

在此，也提示想要抱團的門店一定要謹慎，不要只看產(chǎn)品利潤，從而忽略后方團隊的好壞。同時，也奉勸大連鎖摒棄這種短視的整合方式，這樣才能獲得更加健康、可持續(xù)的發(fā)展。