大國崛起，必然伴隨著大國品牌的崛起。

二十年前，吳綱還在中央電視臺(tái)做財(cái)經(jīng)記者時(shí)，與海爾集團(tuán)張瑞敏先生有過那么一段對(duì)話。

彼時(shí)，中國剛剛加入世界貿(mào)易組織，迎來了又一個(gè)嶄新的開放時(shí)代。

張瑞敏認(rèn)為，中國企業(yè)也到了將品牌作為一種資產(chǎn)來長期投入的階段，曾經(jīng)簡(jiǎn)單理解品牌就是“打廣告”的思維，有局限。往長遠(yuǎn)看，品牌價(jià)值最終會(huì)成為企業(yè)乃至全社會(huì)文化價(jià)值的重要組成部分。

“短期是品牌價(jià)值，長期是文化價(jià)值，再長遠(yuǎn)看就是形象價(jià)值?！眳蔷V補(bǔ)充了一條，兩人相視一笑。

一個(gè)人的職業(yè)生命是有長度的，但一個(gè)品牌卻可以永續(xù)留存。

也是緣自那次對(duì)話，吳綱有了更大的想法，趕上當(dāng)時(shí)臺(tái)里制播分離的浪潮，索性投入到創(chuàng)業(yè)的實(shí)踐中。

眼見，入世之后，越來越多的跨國品牌涌入中國，而中國企業(yè)家又對(duì)品牌如此看重，吳綱心里篤定，品牌這事值得搞，中國品牌必然也必須能行！

2016年6月間，國務(wù)院辦公廳印發(fā)《關(guān)于發(fā)揮品牌引導(dǎo)作用推動(dòng)工序結(jié)構(gòu)升級(jí)的意見》，前所未有的明晰了中國品牌戰(zhàn)略的時(shí)間表和路線圖。

“推動(dòng)中國產(chǎn)品向中國品牌轉(zhuǎn)變”，國家層面，一場(chǎng)關(guān)于中國品牌更宏大的敘事就此展開。這讓已在助力中國品牌建設(shè)路上奔波十多年的吳綱，更加堅(jiān)定了“講好中國品牌故事”的想法。

一年后，借著5月10日“中國品牌日”的誕生，吳綱和他的團(tuán)隊(duì)乘風(fēng)借浪的推出了“大國品牌”IP。

此時(shí)，海爾、格力、TCL、華為等一批品牌步入成熟期，而更多新銳品牌如雨后春筍的冒了出來，中國這片熱土終將大國品牌送往全世界。

大國品牌的長坡厚雪

只有能被各種價(jià)值觀驗(yàn)證符合長期主義，才能最終形成品牌。

創(chuàng)業(yè)20年來，吳綱與許多企業(yè)家始終保持著溝通，這讓他能夠更全貌的觀察到一個(gè)品牌能夠長久存續(xù)、不斷疊加價(jià)值的過程。

“這些品牌之所以能夠堅(jiān)挺到今天，一個(gè)最根本的共性就是始終堅(jiān)守很正的價(jià)值觀。這里面也包含著濃重的企業(yè)家精神與對(duì)市場(chǎng)的信仰。”

尤其是在民生息息相關(guān)的領(lǐng)域里，服務(wù)過很多很多品牌方后，吳綱發(fā)現(xiàn)那些將產(chǎn)品質(zhì)量和滿足老百姓不斷增長的需求放在第一要?jiǎng)?wù)的品牌，都發(fā)展得很好。

比如創(chuàng)建于1987年的娃哈哈集團(tuán)，35年來將“一瓶水”做到了極致，成為中國最大、全球第五的食品飲料生產(chǎn)企業(yè)。其品牌自然也是“霸榜”各種國內(nèi)外品牌榜單。

令吳綱折服的是，即便娃哈哈品牌已經(jīng)取得了巨大的成功，但宗慶后依然居安思危，不斷思考如何讓娃哈哈品牌迭代，以適應(yīng)快速變化中的市場(chǎng)環(huán)境。

長期主義并不意味著一塵不變。

確切的說，是那些樸素的價(jià)值觀不能改變。過往幾十年，娃哈哈這樣的品牌興起是伴隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展，把握住了消費(fèi)市場(chǎng)變遷的紅利，磨礪出“品質(zhì)為本、創(chuàng)新為先”的品牌價(jià)值內(nèi)核，才得以成功。

而在面對(duì)市場(chǎng)的快速變化和新興品牌的挑戰(zhàn)時(shí)，娃哈哈的品牌也必須做出改變：去洞察消費(fèi)市場(chǎng)新的風(fēng)向，去躬身了解年輕消費(fèi)群體的心理和表達(dá)，從而持續(xù)引領(lǐng)消費(fèi)市場(chǎng)，使品牌價(jià)值始終向上疊加。

處在兩代交接過程中的娃哈哈，讓吳綱看到了一種奇妙的代際傳承，盡管宗馥莉與父親宗慶后在品牌上的想法不太一樣，但年輕一代的創(chuàng)新、接地氣，與老一代人的堅(jiān)持、堅(jiān)守，卻可以兼容出“乘數(shù)效應(yīng)”。

當(dāng)然，每個(gè)企業(yè)傳承和品牌迭代的方式，也各不相同。

就像海瀾之家的“二代目”周立宸所說，要打造具備長期價(jià)值的百年品牌，守江山是守不住的，必須在老一輩的基礎(chǔ)上，去建立好自己的理論框架體系以及發(fā)展體系，去開創(chuàng)新的品牌價(jià)值內(nèi)涵。

接班父親周建平后，周立宸大刀闊斧的“推陳出新”，開啟了海瀾之家品牌的年輕化之路，使這家老牌服裝企業(yè)在愈發(fā)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，持續(xù)釋放新的活力。

“品牌是可以無限傳承的，無論二代、三代還是百代。世界上有那么多百年品牌依舊熠熠生輝，就是因?yàn)樗鼈兡軌蝽槕?yīng)時(shí)代的同時(shí)能夠代代傳承。”

成功的品牌，總是在大浪淘沙之后出現(xiàn)。

在吳綱看來，更多淹沒在歷史洪流中的品牌，往往只是將品牌與銷售價(jià)值捆綁了起來，在文化價(jià)值、形象價(jià)值上，思考與沉淀太少。

如現(xiàn)在很多網(wǎng)紅品牌、直播品牌，很多都是制造流量，強(qiáng)行捏造品牌形象，或者就靠帶貨主播賣力吆喝品牌，套路消費(fèi)者，這些品牌起來有多快，消失就會(huì)有多快。

“只為賣東西，那么品牌就很容易沉淪。中國品牌有那么多好的故事、好IP可挖掘，關(guān)鍵是要如何自發(fā)光。”吳綱歸結(jié)品牌生命周期的長度，取決于企業(yè)在產(chǎn)品力、文化力和形象力三個(gè)方面的持續(xù)打造。

大國品牌，必定是長坡厚雪的結(jié)果。

大國品牌的方法論

“其實(shí)，當(dāng)初中國經(jīng)濟(jì)總量超越日本成為世界第二大經(jīng)濟(jì)體時(shí)，大家就判斷是時(shí)候會(huì)有一批本土品牌崛起?！?/p>

這個(gè)判斷，在五年前變得更加清晰。推動(dòng)中國制造向中國創(chuàng)造轉(zhuǎn)變、中國速度向中國質(zhì)量轉(zhuǎn)變、中國產(chǎn)品向中國品牌轉(zhuǎn)變。

言猶在耳的“三個(gè)轉(zhuǎn)變”，讓吳綱意識(shí)到“大國品牌”的誕生就在當(dāng)下。

更為重要的是，伴隨著大國品牌的一定是國人對(duì)于中國品牌的自信提升。國力、國風(fēng)、國潮、國創(chuàng)、國貨，年輕一代的消費(fèi)群體已經(jīng)不太會(huì)刻意推崇國外的品牌，轉(zhuǎn)而以本土品牌為豪。

“為什么在新能源車領(lǐng)域，蔚小理這樣的本土品牌如此受到年輕人的追捧？因?yàn)槲覀兊男履茉醇夹g(shù)敢稱領(lǐng)先了，消費(fèi)者不必去迷信國外品牌。何況，中國企業(yè)也在整合全球資源，去打造品牌和產(chǎn)品?！?/p>

這種變化還不止于發(fā)生在新興產(chǎn)業(yè)和新銳企業(yè)身上，打造“大國品牌”IP的五年實(shí)踐中，吳綱也親歷了傳統(tǒng)制造企業(yè)的變化。

福建晉江、泉州一帶，數(shù)以百千計(jì)的運(yùn)動(dòng)服裝生產(chǎn)企業(yè)都曾努力打造自己的品牌，為什么安踏這樣的企業(yè)能跑出來，并且在與耐克、阿迪這樣的國際大牌的競(jìng)爭(zhēng)中，還能越戰(zhàn)越勇，把產(chǎn)品和品牌深入到它們的腹地市場(chǎng)美國去？

在吳綱的觀察中，頗具戰(zhàn)略眼光的安踏集團(tuán)董事長丁世忠抓住了中國體育健身熱潮的機(jī)會(huì)，將安踏帶上了中國最大體育用品集團(tuán)的王座，也將定位于大眾專業(yè)體育用品的品牌植入人心。

不僅如此，安踏整合全球資源的能力也是其品牌大放異彩的關(guān)鍵。

很多人只知道，通過與NBA的合作，成為其授權(quán)商推出全系聯(lián)名品牌，讓安踏產(chǎn)品在國內(nèi)外市場(chǎng)迅速竄紅，但實(shí)際上安踏的國際品牌整合遠(yuǎn)不止于此。

從2009年至今，安踏先后收購了意大利品牌斐樂（FILA中國商標(biāo)權(quán)及運(yùn)營業(yè)務(wù)）、英國品牌斯潘迪，又注資與日本品牌迪桑特、韓國品牌可隆成立合資公司，在體育裝備細(xì)分領(lǐng)域形成多元化品牌矩陣。

“安踏很早就啟用了全球化的職業(yè)經(jīng)理人，在品牌管理上，它不是一體化的全管，而是由專業(yè)人才分管不同的分類品牌。安踏的每一個(gè)品牌都形成了自己的專業(yè)化打法，又能形成矩陣協(xié)同，所以它的品牌更容易成功?！?/p>

的確，在快速更迭變化的市場(chǎng)環(huán)境中，如今的品牌運(yùn)營管理更像是在擰魔方——以企業(yè)文化根基于戰(zhàn)略導(dǎo)向?yàn)閮?nèi)核，通過專業(yè)化管理，調(diào)度協(xié)同各種內(nèi)外部運(yùn)營資源，選擇有效性工具，不斷優(yōu)化運(yùn)營流程，從不同維度向目標(biāo)市場(chǎng)和客群輸出品牌形象。

這也正是“大國品牌”作為品牌國家隊(duì)的“外腦”所擅長的。

積淀了20年，服務(wù)過無數(shù)品牌，吳綱凝練出一套“大國品牌”形象輸出的方法論，按他所述就是：內(nèi)容可視化、傳播有效化、營銷落地化、生態(tài)外延化以及創(chuàng)新未來化。

金色拱門的麥當(dāng)勞，代表華為生態(tài)的花瓣，有一種紅叫中國紅……人們記憶點(diǎn)的形成，往往是最簡(jiǎn)單的視覺符號(hào)，甚至是顏色，是超越文字或者語言的一種知覺。這其實(shí)就是內(nèi)容可視化的一種體現(xiàn)；

從傳播渠道來看，這些年媒介形態(tài)的變化異彩紛呈，極大豐富了品牌輸出的渠道工具。那么如何進(jìn)行渠道傳播組合，如何在不同渠道呈現(xiàn)多樣化的品牌內(nèi)容，如何從公域到私域建立符合品牌特性的IP，決定著品牌傳播的有效性。

對(duì)于坐擁央視和高鐵空港全媒體資源的“大國品牌”而言，傳播有效化就在于在占據(jù)這些“傳播要位資源”的同時(shí)，利用專業(yè)內(nèi)容能力在更多有效覆蓋的渠道做“分發(fā)”傳播；

從創(chuàng)業(yè)伊始，吳綱就籌謀勾畫一個(gè)服務(wù)平臺(tái)式的機(jī)構(gòu)，而“大國品牌”IP的日臻成熟讓這個(gè)平臺(tái)本身有了具象化、品牌化的影響力。反過來看，“大國品牌”IP本身又成為企業(yè)品牌營銷落地的一個(gè)重要載體；

“大國品牌”的另一個(gè)平臺(tái)價(jià)值，就是通過集結(jié)政府、產(chǎn)業(yè)界、學(xué)術(shù)界、媒體、資本等各路要素資源，外擴(kuò)品牌生態(tài)圈，如此共建共創(chuàng)，企業(yè)品牌也將很可能會(huì)變成一種公眾化的資源，從而無限疊加品牌價(jià)值。

舉個(gè)很容易明白的例子，就像TCL、小米、華為的智能裝備一樣，它們的品牌實(shí)際上是由消費(fèi)者、研發(fā)者、投資人等外部力量與企業(yè)內(nèi)部共創(chuàng)的成果，也因此這些品牌有更強(qiáng)的粘性。

還有一點(diǎn)很重要，那就是創(chuàng)造需求。我們不難觀察到近幾年，一些新銳品牌崛起的非?？欤褪且?yàn)榍罢靶缘淖プ×藵撛谑袌?chǎng)趨勢(shì)，精準(zhǔn)定位，迅速布局。比如一些新派茶飲品牌、功能性美妝品牌和食品品牌等。

所以吳綱所謂的創(chuàng)新未來化就是要幫助企業(yè)先于市場(chǎng)而敏感，先于同業(yè)而布局，引導(dǎo)需求則就能更好的服務(wù)需求。

“對(duì)于任何一個(gè)品牌，我們都可以用這五化來做拆解，具體問題具體分析，有針對(duì)性的去改進(jìn)。”吳綱說，在“大國品牌”傳播的時(shí)候，也會(huì)將這五點(diǎn)充分表達(dá)出來，力出一孔的幫助企業(yè)方打造品牌生態(tài)。

實(shí)際上，“大國品牌”并不僅僅是提供一套品牌塑造的方法論，而是更深的嵌入到企業(yè)方的品牌管理流程中去服務(wù)。

“品牌國家隊(duì)”的意義

“大國品牌，世界共享”。

在創(chuàng)造“大國品牌”IP伊始，吳綱就認(rèn)為最終立足于服務(wù)全人類，真正走向全球化的品牌，才能稱之為“大國品牌”，才有更強(qiáng)壯的生命力。

2021年，《財(cái)富》雜志的世界500強(qiáng)榜單中，中國企業(yè)數(shù)量較上年增加了11家，上升至143家，而美國則為122家，日本為53家。

在過去20年時(shí)間，世界500強(qiáng)企業(yè)就經(jīng)歷了一輪“大洗牌”，中國創(chuàng)造了一個(gè)又一個(gè)“不可能”。但在20年前，吳綱就堅(jiān)信“未來中國一定要有能夠代表產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的品牌國家隊(duì)”，這就是“大國品牌”的由來。

“商品經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的國家，其實(shí)都有一個(gè)品牌代表隊(duì)，向全球輸出產(chǎn)品和品牌。就像汽車行業(yè)，我們過去總會(huì)談?wù)撁绹放?、德國品牌和日本品牌一樣?！?/p>

事實(shí)上，過去20年時(shí)間里，吳綱也見證了一批積極擁抱全球化浪潮的中國品牌的成長。

海爾、TCL、華為、格力、聯(lián)想……這些企業(yè)都可謂中國的“品牌國家隊(duì)”，不僅將產(chǎn)品輸出海外，建立全球產(chǎn)業(yè)鏈、供應(yīng)鏈，同時(shí)也在引領(lǐng)中國品牌在海外的傳播風(fēng)向。

以20世紀(jì)90年代就開啟了國際化的TCL為例，在東南亞擴(kuò)張建立生產(chǎn)基地，再通過并購歐洲老牌企業(yè)湯姆遜和阿爾卡特，撬開了歐美市場(chǎng)的渠道。

但國際化并購和投資的意義還在于將中國品牌形象，植入到重要市場(chǎng)和技術(shù)領(lǐng)先的國家，如此就能更好的集結(jié)全球最優(yōu)質(zhì)的智力資源。

正因如此，如今的TCL在全球建立起了28個(gè)研發(fā)機(jī)構(gòu)，22個(gè)制造基地，10加聯(lián)合實(shí)驗(yàn)室以及12000余名研發(fā)人員。結(jié)果也是異常顯著：2021 年TCL華星憑借1954件PCT國際專利申請(qǐng)量位列全球第八。

“從小作坊到全球大牌，敢為先的每一步，都向強(qiáng)大更進(jìn)一步”，如TCL董事長李東生所言，“敢為先”就是TCL能夠跨越家電制造、液晶平板、智能終端等不同技術(shù)領(lǐng)域，自主研發(fā)開創(chuàng)藍(lán)海市場(chǎng)，并率先行業(yè)跨界融合互聯(lián)網(wǎng)與泛娛樂產(chǎn)業(yè)，為品牌疊BUFF。

“大國品牌的基因是企業(yè)家對(duì)質(zhì)量的重視，對(duì)人才的重視，對(duì)品牌的重視，很多時(shí)候這是一種責(zé)任感，一種擔(dān)當(dāng)民族產(chǎn)業(yè)發(fā)展的責(zé)任感?！?/p>

中國品牌國家隊(duì)，也必須有像日本三菱重工、美國通用、德國西門子這樣的大國品牌“重器”，而To B的業(yè)務(wù)，一樣需要品牌力的塑造。

“中國高鐵是中國的一張名片”，讓吳綱驚訝的是，中國中車的高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于在全球建設(shè)品牌之事，置于極高的企業(yè)發(fā)展命題位置，因?yàn)樗钠放菩蜗蟠淼氖菄耶a(chǎn)業(yè)發(fā)展的水平。

“我們有先進(jìn)的技術(shù)，可靠的產(chǎn)品，優(yōu)秀的人才，我們理應(yīng)打造出世界級(jí)的大國品牌。把這些事情講清楚，其實(shí)受益的不僅僅是中國，還有很多產(chǎn)業(yè)鏈上的中國企業(yè)和品牌?！?/p>

這幾年，“大國品牌”服務(wù)的To B企業(yè)越來越多，通過紀(jì)錄片等內(nèi)容形式的傳播，講透像中國聯(lián)塑、三一重工這種行業(yè)賽道王者的品牌故事，也大幅提升了它們?cè)谌虿少徶械氖袌?chǎng)份額。

“大國品牌”的故事，未完待續(xù)。

全球地緣政治與經(jīng)濟(jì)風(fēng)云突變，西方國家逆全球化思潮又起，但對(duì)于堅(jiān)持開放、倡導(dǎo)高質(zhì)量發(fā)展觀的中國經(jīng)濟(jì)而言，這確是將“大國品牌”輸出到全世界的戰(zhàn)略性機(jī)遇。

吳綱說，他要繼續(xù)做下去，要用全球化的語言，講好中國品牌故事。這也是很多人，共同的愿望。