改革開放至今，中國民營企業(yè)在經(jīng)過蒙眼狂奔的三十多年后，普遍迎來發(fā)展難題：

1，第一代創(chuàng)業(yè)者普遍進入退休年齡，面臨代際傳承問題；

2，民營企業(yè)尤其是偏傳統(tǒng)行業(yè)的企業(yè)，如何在新的行業(yè)環(huán)境、市場環(huán)境下開展競爭。

物理上，核反應(yīng)有兩種，一種是裂變，一種是聚變。其中，裂變是質(zhì)量特別大的原子在超高溫、超高壓的情況下分裂成兩個，在這個過程中產(chǎn)生極大的能量，這就是原子彈、氫彈的產(chǎn)生方式；聚變是兩個原子通過超高溫、超高壓變成一個大的原子，釋放的能量更大。

要解決民營企業(yè)發(fā)展的兩大問題，關(guān)鍵在于如何對企業(yè)進行組織、價值觀的重塑，在保持原有價值觀的同時與時俱進，適應(yīng)新時代，也就是先“裂變”，再“聚變”，其中，“聚變”要更持久，產(chǎn)生的影響也更大。

今年迎來30周年的萬和電氣，正在經(jīng)歷“聚變”，既是人的聚變，發(fā)展思維的聚變，也是數(shù)據(jù)的聚變，發(fā)展模式的聚變，并因此煥發(fā)出新的活力。

新增長時代

增長是企業(yè)發(fā)展永恒不變的主題，“停滯即死亡”。美國學(xué)者厄威克·弗萊姆茲將企業(yè)的成長歸納為幾種情況：低于15%是正常增長，15%-25%是“快速增長”，25%-50%是“特快增長”，50%-100%被稱為是“超增長”，100%以上是“光速增長”。

改革開放40多年來，中國大批企業(yè)實現(xiàn)了“光速增長”，譜寫了一篇商業(yè)史上的神話。但近幾年來，中國企業(yè)尤其是偏傳統(tǒng)行業(yè)的企業(yè)，陷入了增長困境。

以家電為例，多個品類市場規(guī)模出現(xiàn)萎縮。數(shù)據(jù)顯示，2022年我國彩電市場零售量規(guī)模為3634萬臺，同比下降5.2%，零售額規(guī)模為1123億元，同比下降12.9%；電熱水器零售額約223億元，同比下降約12%，燃氣熱水器零售額約246億元，同比下降約11%……

企業(yè)對增長的渴求仍然不變，畢竟企業(yè)的使命就是賺取利潤，而利潤往往與規(guī)模、增長掛鉤。但同時，所有人都知道，增長方式必須改變。此前，中國的增長主要來自于人口紅利，消費升級的市場紅利，以及投資出口的拉動，而現(xiàn)在，外部增長難求，企業(yè)必須依靠內(nèi)生增長。

△萬和電氣在AWE2023，來自萬和電氣

萬和電氣總裁賴育文就表示：“跟中國經(jīng)濟一樣，過去30年中國家電企業(yè)大規(guī)模、低要素成本的商業(yè)模式已經(jīng)失效。家電行業(yè)已經(jīng)進入典型的存量市場競爭，所有的要素成本受到很多限制，我們必須建立新的競爭能力和新的商業(yè)模式?！?/p>

英雄所見略同。2018年諾獎得主、新增長理論創(chuàng)始人保羅·M·羅默(Paul M Romer)就曾重新定義增長，用內(nèi)生經(jīng)濟增長模型把知識和人力資本等因素納入到經(jīng)濟和技術(shù)體系之內(nèi)，使其做為經(jīng)濟增長的內(nèi)生變量，并強調(diào)創(chuàng)新的巨大作用。

2022年以來，萬和電氣不管是董事會換屆，還是職業(yè)經(jīng)理人的加入，這正在經(jīng)歷的一系列變革，都是在適應(yīng)“新增長”時代，試圖實現(xiàn)內(nèi)生增長。

在眾多企業(yè)焦慮于增長的年代，這家有著30年發(fā)展史的企業(yè)深深地明白，增長雖難但并非沒有規(guī)律可循，競爭環(huán)境越是復(fù)雜，競爭形勢越難，管理者和企業(yè)越要回歸發(fā)展規(guī)律本身，不因一時的領(lǐng)先或顛覆而自滿或焦慮，而要靠創(chuàng)新建立全新的盈利能力。

“全世界企業(yè)轉(zhuǎn)型都要聚焦核心業(yè)務(wù)、經(jīng)營簡單化、組織再造、降成本降費用，萬和要不斷保持變革、重組、創(chuàng)新、自我顛覆的勇氣和決心，面對形勢的變化必須要有反應(yīng)，大膽采取新的做法?！痹谝淮蝺?nèi)部會議上，萬和高層表示。

在變革、重組與創(chuàng)新中，萬和正在發(fā)生巨變：先是裂變，“存量市場，變革的方式、變現(xiàn)的方式已經(jīng)轉(zhuǎn)變，必須要裂變結(jié)構(gòu)、裂變成本、裂變網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，固守過去的思維，沒有未來”；再是聚變，合過去與現(xiàn)在、內(nèi)與外、上與下之力，共同邁向新的增長時代。

事實證明，它的“聚變”運行良好，新的董事會交上一份滿意的業(yè)績。財報顯示，2022年萬和電氣歸屬于上市公司股東的凈利潤5.50億元，較上年同期增長53.53%；歸屬于上市公司股東的扣除非經(jīng)常性損益的凈利潤6.36億元，較上年同期增長111.44%。

對30年的萬和來說，利潤增厚是改變與重生的一個符號，是聚變釋放能量的開始。

人的“聚變”

對企業(yè)來說，一切的改變必須從管理者開始，尤其是在競爭環(huán)境極度復(fù)雜的情況下。

如何改變？任正非曾提出“讓聽得到炮火的人指揮戰(zhàn)斗”。在大變革中，要讓了解實際情況的人做決策，而所謂實際情況，一是一線消費者的需求，二是了解業(yè)務(wù)一線。

2022年7月，為推進“年輕化”的戰(zhàn)略部署，萬和電氣完成董事會換屆選舉，盧宇聰接班成為董事長兼總裁，盧宇凡任董事、副總裁兼董事會秘書。臨近年底，董事會正式聘任賴育文為公司總裁——他曾擔(dān)任某家電集團產(chǎn)品與供應(yīng)鏈總監(jiān)，在家用電器領(lǐng)域有20年以上工作經(jīng)歷。

△萬和電氣董事長盧宇聰

對企業(yè)來說，人和組織才是根本。萬和電氣董事長盧宇聰曾多次公開表示，萬和的重要變革就是管理團隊的職業(yè)化、知識化和年輕化?！岸聲Q屆后，管理層的年齡結(jié)構(gòu)有所調(diào)整，學(xué)歷背景進一步優(yōu)化，我們將打造年輕化的管理團隊，塑造年輕化的品牌?！彼f道。

萬和組織的“聚變”，有兩個關(guān)鍵點：1，無論是盧宇聰還是賴育文，都來自一線，都是“聽得到炮火的人”；2，更年輕的家族繼承人與職業(yè)經(jīng)理人的組合，是對萬和價值觀的繼承與重塑。

一，是繼承。

創(chuàng)立30年來，萬和憑借對市場的敏銳嗅覺，對創(chuàng)新的不懈堅持，成為了廚衛(wèi)行業(yè)的頭部品牌之一。在新增長時代，這同樣是可以支撐萬和繼續(xù)發(fā)展的寶貴財富?！叭f和電氣以技術(shù)創(chuàng)新起家，公司對于技術(shù)創(chuàng)新的重視與投入不會改變”，盧宇聰曾表示。

邁向新增長時代，萬和一方面在創(chuàng)新上持續(xù)投入，2022年，萬和電氣共申請專利665件；另一方面，進一步構(gòu)建全新的研發(fā)體系，通過中央研究院和事業(yè)部的雙重研發(fā)體系，加大基礎(chǔ)研究和應(yīng)用研究，并保證對核心零部件的持續(xù)投入和高品質(zhì)生產(chǎn)。

隨著氫能源時代的到來，萬和在行業(yè)內(nèi)率先開展在家用燃氣具領(lǐng)域的氫能技術(shù)研究和產(chǎn)品開發(fā)工作，目前已經(jīng)研發(fā)了包括富氫天然氣家用燃氣具和純氫家用燃氣具一系列產(chǎn)品，也是國內(nèi)首家獲得氫能燃氣具歐盟CE認證企業(yè)。

△ 萬和電氣技術(shù)能力，來自萬和電氣

二，是重塑。

要適應(yīng)新時代，萬和必須更組織化、規(guī)范化，在制造和銷售中更關(guān)注銷售，更加注重對用戶需求的洞察與滿足。

隨著管理層的年輕化、職業(yè)化，萬和已開始在內(nèi)部開展組織再造。在一次內(nèi)部會議上，萬和明確決策機制必須簡單、直接、高效，組織要進一步扁平化，做好人才引進、儲備和培育，推動干部年輕化，實現(xiàn)公司治理的進一步制度化、規(guī)范化。

組織重塑帶來的是思維重塑，是業(yè)務(wù)、模式重塑。這讓萬和電氣在新時代中可以既有戰(zhàn)略層面頂層設(shè)計上的革新與堅守，也有戰(zhàn)術(shù)層面的靈活。

比如業(yè)務(wù)上，堅守燃氣具主線，扛起燃氣具專業(yè)這面旗幟，并以此為核心，根據(jù)市場的需求，去迭代和發(fā)展新的品類和新的市場。

從人開始，“聚變”正悄然發(fā)生。

數(shù)據(jù)的“聚變”

萬和的“聚變”，既是人的聚變，發(fā)展思維的聚變，也是數(shù)據(jù)的聚變，發(fā)展模式的聚變。

當(dāng)今是數(shù)字化時代，含義有二：一是消費者的“數(shù)字化”，企業(yè)可以通過網(wǎng)絡(luò)等多種途徑獲取用戶訴求，也可以用數(shù)字化手段對用戶需求進行歸納，從而作用于生產(chǎn)；二是生產(chǎn)方式的“數(shù)字化”，生產(chǎn)流程可以極速縮短，可以在生產(chǎn)過程中實時獲取用戶數(shù)據(jù)。

同其他許多制造起家的民營企業(yè)一樣，萬和曾經(jīng)把重心放在了制造上，“過去主要是買廠房、買設(shè)備，工廠是先把產(chǎn)品大量生產(chǎn)出來，然后通過銷售渠道發(fā)送到全國各地，不管它好不好賣，都先生產(chǎn)出來”，賴育文表示。

而在數(shù)字時代，它的生產(chǎn)、銷售方式正在發(fā)生變化，制造優(yōu)勢與數(shù)據(jù)結(jié)合，產(chǎn)生“聚變”：生產(chǎn)上，以銷定產(chǎn)，多頻快促，甚至根據(jù)用戶需求做大規(guī)模定制；銷售上，建立線上線下多層次的銷售體系，通過代言人、綜藝贊助等方式近距離觸達年輕消費者。

數(shù)據(jù)來自用戶。數(shù)據(jù)思維下，企業(yè)就要以用戶為中心去企劃產(chǎn)品，分析用戶想要什么產(chǎn)品，從哪里了解、選擇、成交產(chǎn)品，從而更高效地經(jīng)營用戶，實現(xiàn)用戶的終身運營。

“我們必須學(xué)會要把合適的產(chǎn)品，通過合適的渠道，推給目標人群客戶。整個產(chǎn)品企劃和運營要考慮清楚：產(chǎn)品面向什么渠道，這個渠道有什么樣的特性、定價策略和購買行為，面向哪一類?戶，這三個要用一個邏輯打通?！辟囉脑趦?nèi)部會議上強調(diào)道。

目前，數(shù)據(jù)的“聚變”已在萬和發(fā)生，并產(chǎn)生能量。

△ 萬和電氣營銷創(chuàng)新，來自萬和電氣

線上，萬和電氣將線上銷售、社群運營、直播帶貨視作關(guān)鍵營銷手段，除在京東專賣店、天貓優(yōu)品店等第三方線上渠道運營、依托自主官方線上渠道的社群運營外，萬和電氣還自建直播基地，培養(yǎng)主播團隊，把直播作為品牌塑造以及帶貨的手段之一。

年報顯示，2022年萬和電氣國內(nèi)線上渠道銷售17.82億元，同比增長9.88%，占比由21.54%上漲至26.89%。

線下，2022年，萬和電氣繼續(xù)加快前裝市場的建設(shè)，重點進駐建材店、櫥柜店、家居店，并積極開展與各地整裝家裝公司的合作，來提升萬和在前裝市場的銷售。

萬和方面在回答投資者提問時表示，目前的網(wǎng)建策略是一二級城市市場大力拓展蘇寧、京東五星等KA、地標門店、家裝建材等終端零售網(wǎng)點，三四級下沉市場全力進駐京東專賣店、零售云、天貓優(yōu)品等新零售渠道、專賣店等。

數(shù)據(jù)來自用戶，將數(shù)據(jù)與自身發(fā)展中的方方面面結(jié)合，本質(zhì)上就是一切從用戶角度出發(fā)。當(dāng)萬和將數(shù)據(jù)與制造優(yōu)勢結(jié)合，比如供應(yīng)鏈上核心零部件自制，海外建廠進一步降低成本，就可以在保持低成本競爭優(yōu)勢的同時，獲得規(guī)模增長，進而保持“規(guī)模與利潤”的良性運轉(zhuǎn)。

如果說人的“聚變”讓萬和的轉(zhuǎn)變有據(jù)可循，那么數(shù)據(jù)的“聚變”讓它更高效，更有競爭力。

沒有誰可以永遠年輕，除非一直在換“血”增“肌”。對企業(yè)來說，骨架是企業(yè)戰(zhàn)略，血液是企業(yè)體制、機制、團隊、文化，肌肉是企業(yè)的差異化競爭優(yōu)勢。30歲的萬和，正換“血”增“肌”，再度煥發(fā)年輕活力。