原創(chuàng)?新熵

作者丨田蕭?編輯丨龍葵

16年合作情誼，一夜之間被老對手“偷家”，安踏的2025似乎有些流年不利。?

作為國內(nèi)運(yùn)動品牌的標(biāo)桿，安踏自2009年起便與中國奧委會攜手，長達(dá)16年的深厚合作，讓其成功從地方品牌躋身行業(yè)巨頭，年收入穩(wěn)穩(wěn)突破600億元。然而，這段被外界譽(yù)為“黃金搭檔”的合作關(guān)系，近日卻意外宣告終結(jié)！?

取而代之的是老對手李寧，正式成為中國奧委會及中國體育代表團(tuán)的官方體育服裝合作伙伴。16年的深情合作，竟在一紙協(xié)議下畫上句點(diǎn)，這場“分手”讓人唏噓不已。?

安踏與中國奧委會的緣分為何走到盡頭？李寧又憑何種獨(dú)特的實力“偷家”安踏？？這些問題的答案，也許正隱藏在這一場合作與背離的漩渦之中。?

“易主”李寧，奧運(yùn)合作告吹

俗話說，分手要體面。在與中國奧委會“分手”這件事上，安踏表現(xiàn)得頗為大度，第一時間發(fā)文祝賀李寧成為新合作伙伴。?

不過，這場“分手”的背后，似乎還有更多值得挖掘的故事。畢竟，李寧能夠在這場競爭中勝出，絕非偶然。?

從“國潮”風(fēng)潮的興起到情感營銷的精準(zhǔn)打擊，李寧抓住了年輕消費(fèi)者的注意力。通過將中國傳統(tǒng)文化與現(xiàn)代設(shè)計相結(jié)合，李寧不僅創(chuàng)造出極具辨識度的產(chǎn)品，更借助社交媒體完成了品牌年輕化的華麗轉(zhuǎn)型。?

數(shù)據(jù)顯示，2024年，李寧95后用戶占比已達(dá)到70%以上，這一群體的消費(fèi)熱情成為品牌崛起的核心驅(qū)動力。此外，李寧在體育資源的爭奪上也展現(xiàn)了敏銳的市場嗅覺。從NBA到中國奧委會，李寧通過一系列合作不斷強(qiáng)化品牌的專業(yè)化形象，而這次成功“上位”無疑是這一戰(zhàn)略的延續(xù)。?

那么，失去中國奧委會合作，對安踏來說到底算不算“傷筋動骨？?

首先，在「新熵」看來，奧運(yùn)會的合作對安踏來說舉足輕重。2009年至2023年，安踏集團(tuán)營收從58.7億元增至623.6億元，奧運(yùn)概念是其一飛沖天的重要標(biāo)志。?

比如，在2022年北京冬奧會期間，開幕式中運(yùn)動員穿著的各色羽絨服登上微博熱搜榜單，“安踏”詞條微博指數(shù)呈爆發(fā)式增長，環(huán)比上漲超 400%，多款運(yùn)動鞋在兩周時間內(nèi)突破10萬雙銷量。在2024年巴黎奧運(yùn)會上，中國選手每一個奪冠時刻身著的安踏運(yùn)動服，也讓它賺足了曝光度。?

安踏集團(tuán)總裁鄭捷曾直接表示，“中國奧委會合作伙伴是中國最高端的頂級體育資源，也是最優(yōu)質(zhì)的品牌營銷平臺??借助奧運(yùn)會強(qiáng)大的影響力以及高端專業(yè)屬性，安踏的創(chuàng)新研發(fā)能力、品牌影響力也得到極大提升。”?

因此，與中國奧委會的合作被“偷家”，對安踏來說肯定很痛心。?

其次，安踏的“血包”夠不夠撐過這一損失？?

從安踏剛剛發(fā)布的2024年全年營運(yùn)數(shù)據(jù)來看，安踏品牌零售金額同比錄得高單位數(shù)增長，F(xiàn)ILA品牌錄得中單位數(shù)增長，其他品牌的零售金額更是實現(xiàn)了40-45%的增速。2024年上半年，安踏集團(tuán)營收達(dá)到337.35億元，同比增長13.8%，凈利潤77.2億元，同比增長62.6%。如果剔除亞瑪芬相關(guān)的權(quán)益攤薄影響，安踏歸母凈利潤為61.6億元，同比增長17.0%。?

從橫向?qū)Ρ葋砜?，安踏的體量相當(dāng)于1.2個耐克中國、2.4個李寧和2.6個阿迪中國，穩(wěn)居國內(nèi)運(yùn)動品牌“一哥”位置?？梢钥吹剑嫶蟮募业鬃尠蔡@次合作終止顯得淡定。短期內(nèi)，這一調(diào)整對其業(yè)務(wù)的直接沖擊或許并不算大。?

更重要的是，近年來安踏的營銷策略已經(jīng)悄然轉(zhuǎn)變。2021年，其銷售與分銷開支曾急劇增長64.9%，但此后兩年增速顯著放緩，2023年廣告支出占營收比例降至8.2%，2024年上半年進(jìn)一步降至7.5%。?

從數(shù)據(jù)上看，放棄高昂的奧委會合作費(fèi)用，倒顯得理性務(wù)實。?

讓出核心IP，國際化野心初現(xiàn)

讓出中國奧委會這個核心IP，對安踏來說像是放下了一件曾陪伴多年的戰(zhàn)甲。但對于早已不再只靠奧運(yùn)IP“討生活”的安踏，這或許只是它轉(zhuǎn)身再戰(zhàn)的開始。畢竟，從高端化到國際化，安踏的后路不僅清晰，還頗具野心。?

故事要從2009年說起。那一年，安踏掏出4億元，把FILA在大中華區(qū)的商標(biāo)權(quán)和經(jīng)營業(yè)務(wù)收入囊中。這是一筆怎么看都不便宜的交易，但安踏當(dāng)時做了個大膽的決定：將FILA門店全部收歸直營，自己說了算。?

這步棋下得漂亮，F(xiàn)ILA的毛利率在2020年飆到了69.3%，成了整個安踏集團(tuán)的“現(xiàn)金牛”。再后來，安踏索性更進(jìn)一步，直接對安踏品牌的3500家經(jīng)銷商門店動了手，也改成直營。不到一年，安踏品牌的毛利率就突破了50%，集團(tuán)整體毛利率也輕松跨過60%的高線。?

這些動作背后，安踏的算盤其實很明白，抱緊中產(chǎn)大腿的“高端化”是它的未來。FILA只是一個開始，接下來的迪桑特、可隆、始祖鳥，每一個品牌的加入都像是在補(bǔ)全它的“中產(chǎn)拼圖”。?

始祖鳥精準(zhǔn)瞄準(zhǔn)高端戶外，迪桑特對標(biāo)專業(yè)運(yùn)動，而FILA則鎖定都市時尚。安踏給不同的消費(fèi)者提供了不同的故事，但每一個故事的內(nèi)核都圍繞一個目標(biāo)：贏得中產(chǎn)階級的心。雖然FILA最近兩年的增速有所放緩，營收占比從2020年的49.1%降到了2024年上半年的38.7%，但它帶來的品牌溢價和消費(fèi)黏性仍是安踏高端化的最大底氣。?

▲ 圖源：降噪NoNoise?

然而，高端化的路并沒有讓安踏滿足，它的野心遠(yuǎn)不止于此。?

早在2009年，安踏還是奧委會的新合作伙伴時，就已經(jīng)開始為國際化布局埋下伏筆。而到了2019年，這種雄心被推到了新的高度——安踏牽頭完成了對亞瑪芬體育的收購。這場高達(dá)46億歐元的交易不僅讓安踏拿下了始祖鳥、薩洛蒙等全球知名的高端品牌，還讓它一腳踏進(jìn)了歐洲市場的大門。?

要知道，這些品牌本就在歐美市場有很強(qiáng)的品牌認(rèn)知度，安踏的任務(wù)不再是從零開始，而是如何用這些品牌講好自己的故事。?

國際化聽上去光鮮，但路上的荊棘不容忽視。歐美市場上，耐克和阿迪達(dá)斯已經(jīng)穩(wěn)穩(wěn)地站在金字塔頂端，而東南亞這樣的新興市場，雖然潛力巨大，但消費(fèi)者的購買力卻限制了高端品牌的發(fā)揮。?

當(dāng)然，安踏并非毫無依仗。在和中國奧委會“分手”的同時，它也與國際奧委會續(xù)約至2027年，這為安踏的國際化布局提供了一個天然的品牌背書。?

無論是深耕國內(nèi)中產(chǎn)階層，還是拓展國際化的版圖，安踏都在講述一個屬于它的全新故事。轉(zhuǎn)型的路或許艱難，但“放下戰(zhàn)甲”的安踏，似乎正在為下一場更大的戰(zhàn)役積蓄力量。?

FILA失速，新引擎能否救火？

如果說丟掉中國奧委會的核心IP，意味著安踏選擇重新調(diào)整自己的舞臺，那么接下來的挑戰(zhàn)就在于如何讓其他增長點(diǎn)迅速接棒。?

然而，在頗為疲軟的市場中，想要繼續(xù)維持高速增長并不容易，2024年最新的數(shù)據(jù)已經(jīng)透露出一些無奈的信號。?

雖然安踏品牌全年實現(xiàn)了約7%-9%的增長，新貴品牌如迪桑特、可隆等增速達(dá)到驚人的40%-45%，但FILA的增速僅有4%-6%，而且在第三季度甚至出現(xiàn)了負(fù)增長。這一成績不僅低于市場預(yù)期，更遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于安踏管理層此前的目標(biāo)。?

2024年7月，安踏集團(tuán)披露上半年業(yè)績，曾預(yù)計安踏與FILA品牌全年營收增速鎖定10%-15%區(qū)間，而迪桑特與可隆品牌則分別劍指20%與30%以上的高速增長。?

在2023年的全球投資者大會上，安踏對未來的規(guī)劃信心十足，宣布FILA品牌2024年將沖擊300億營收大關(guān)，最終卻停留在261億-266億元之間，顯然，這位“功勛老將”已經(jīng)顯現(xiàn)出疲態(tài)。?

與FILA類似，運(yùn)動服飾行業(yè)整體也進(jìn)入了“青黃不接”的階段。數(shù)據(jù)顯示，2024年前8個月，我國服裝鞋帽紡織品類零售額同比僅增長0.3%，而上一年同期還有3.4%的增幅。消費(fèi)需求的疲軟讓曾經(jīng)快速增長的運(yùn)動服飾市場失去了加速的動能。而對安踏來說，問題的關(guān)鍵在于，F(xiàn)ILA的下滑速度超過了管理層的預(yù)期，留給其他品牌填補(bǔ)業(yè)績空白的時間并不多。?

眼下，安踏最為倚重的“新引擎”就是始祖鳥、迪桑特等高端戶外品牌。?

隨著戶外運(yùn)動的流行，這些品牌確實成了中產(chǎn)階層的新寵。始祖鳥以高端專業(yè)的定位俘獲了追求品質(zhì)的消費(fèi)者，迪桑特則憑借功能性和設(shè)計感在市場上站穩(wěn)腳跟。2024年，這些品牌的增長速度確實令人眼前一亮，但現(xiàn)實是，它們的體量依然太小。2023年上半年，迪桑特、可隆等品牌的營收只占安踏集團(tuán)總收入的13.6%。即使它們增速再快，也很難短時間內(nèi)接過FILA的重?fù)?dān)。?

更復(fù)雜的是，安踏對亞瑪芬體育的投資，雖然戰(zhàn)略意義重大，但回報仍在路上，距離反哺安踏集團(tuán)還有很長的路要走。盡管2024年第三季度亞瑪芬實現(xiàn)了6130萬美元的凈利潤，扭轉(zhuǎn)了去年同期虧損的局面，但對于整個安踏集團(tuán)來說，這樣的盈利貢獻(xiàn)依然是杯水車薪。畢竟，安踏需要的不是小幅增長，而是足夠的規(guī)模效應(yīng)來支撐整體業(yè)績的穩(wěn)定。?

另一個困境，在于門店擴(kuò)張的瓶頸。?

從2019年至今，F(xiàn)ILA大中華區(qū)的門店數(shù)量始終保持在1900-2000家之間，基本沒有明顯增長。門店網(wǎng)絡(luò)不再擴(kuò)張意味著FILA的市場滲透率已經(jīng)趨于穩(wěn)定，未來想要靠單店增長來推動整體業(yè)績將會變得愈發(fā)困難。而對于新貴品牌來說，門店數(shù)量的增長同樣需要時間，從網(wǎng)點(diǎn)覆蓋到品牌知名度的培養(yǎng)，都是漫長的過程。?

那么，戶外市場的“蛋糕”到底有多大？不可否認(rèn)的是，戶外運(yùn)動的興起確實為安踏提供了一個新的方向。無論是滑雪、攀巖，還是徒步旅行，戶外消費(fèi)正在成為中產(chǎn)階層的新寵，始祖鳥和迪桑特等品牌的受歡迎程度便是最好的證明。但這塊“蛋糕”的總量卻可能并沒有想象中那么大。?

相比已經(jīng)成熟的運(yùn)動服飾市場，戶外運(yùn)動市場雖然充滿潛力，但覆蓋面和大眾化程度仍然有限。安踏需要做的不僅是挖掘這塊蛋糕的深度，更要思考如何從中切下最大的一塊。?

或許，對于安踏來說，更大的問題在于轉(zhuǎn)型的節(jié)奏。FILA的增速放緩、新貴品牌尚未挑起大梁，而整體市場環(huán)境又處于復(fù)蘇階段，所有這些變量疊加到一起，讓安踏不得不面對雙重壓力：?

既要穩(wěn)住核心業(yè)務(wù)的基本盤，又要快速培育新的增長點(diǎn)。這是一場需要時間、耐心和智慧的戰(zhàn)役。安踏能否在這一過程中找到平衡點(diǎn)，未來的幾步棋將至關(guān)重要。戶外的“蛋糕”確實誘人，但如何切得精準(zhǔn)又及時，才是真正的考驗。?

如今的運(yùn)動服飾行業(yè)早已不同于十年前的高速擴(kuò)張期，市場飽和、消費(fèi)升級與需求多元化讓所有企業(yè)都在尋找新的增長點(diǎn)。對安踏而言，真正的關(guān)鍵不在于失去什么，而在于能否在變化中抓住新的機(jī)會。?

從 “中國制造”到“世界品牌”，這是一條充滿未知的路。無論是深耕中產(chǎn)市場的高端化戰(zhàn)略，還是在國際舞臺上講述“中國品牌”的故事，安踏必須超越“國貨”的標(biāo)簽，才能成為全球消費(fèi)者認(rèn)可的品牌。正如它的每一次轉(zhuǎn)型，這個故事還遠(yuǎn)未到終點(diǎn)。?