導(dǎo)語：兼顧效率、公平與可持續(xù)性，是萬億外賣行業(yè)下半場的議題。

天還沒熱，外賣行業(yè)的爭論先熱鬧了起來。

4月15日，京東高調(diào)宣布擴(kuò)招外賣員，并再度強(qiáng)調(diào)了“全額足額為騎手繳納五險一金”“京東外賣利潤率不高于5%”等重磅消息。這樣一個龐然大物的到來，結(jié)結(jié)實實地賺足了一波眼球和一群簇?fù)怼?/p>

與之對應(yīng)的，是“苦高傭金久矣”的外賣商家和被平臺算法追著跑的外賣騎手們對當(dāng)前外賣生態(tài)利益分配不均的詬病，外賣龍頭美團(tuán)毫無意外地站在了風(fēng)尖浪口上。

美團(tuán)2013年以顛覆者姿態(tài)重塑外賣市場，通過資本驅(qū)動拿下70%市占率；而2024年爭議焦點轉(zhuǎn)向其17%經(jīng)營利潤率背后的利益分配機(jī)制。這一轉(zhuǎn)變折射出互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)從“攻城略地”到“守城治理”的普遍困境——當(dāng)市場格局固化后，龍頭企業(yè)如何避免“屠龍者終成惡龍”的命運？

外賣巨頭故事講到中場，京東入局翻開了新的篇章。

01 賺錢的真相

外賣到底賺不賺錢？

外賣平臺說：不賺。商家維護(hù)、騎手維護(hù)、軟件維護(hù)、公司運營……哪哪都花錢，凈利潤率也就2.2%。

外賣平臺不賺錢這事兒，從摩根大通發(fā)布的一則報告中也得到了印證。據(jù)其2024年11月發(fā)布的全球在線外賣行業(yè)報告（《Global Online Takeaway（2024）》）顯示，全球9家主流外賣平臺預(yù)測經(jīng)營利潤占交易額的1.5%-3.3%之間，算術(shù)平均值為2.2%。其中，中國外賣巨頭美團(tuán)外賣經(jīng)營利潤占交易額的比值為2.8%。

由摩根大通的這份報告開始，“外賣平臺到底賺不賺錢”的話題開始甚囂塵上。

外賣平臺不賺錢？商家很疑惑，傭金抽成、流量推廣、訂單補貼等一堆技術(shù)服務(wù)、履約服務(wù)費用能抽走20%以上的營業(yè)額，難不成錢被騎手賺了？騎手也很疑惑，一天跑10個小時，接了40單，也就收入二三百，錢也沒那么好賺啊！

那么問題來了，構(gòu)成外賣體系的平臺、商家、騎手的三方都說自己沒賺，用戶的配送費、吃貨卡、打包費都花去哪兒了？

要解決這個問題，可能還要先了解“外賣平臺賺不賺錢”真相。

摩根大通報告中“外賣平臺預(yù)測經(jīng)營利潤占交易額的算術(shù)平均值為2.2%”的調(diào)研結(jié)論，被不少人解讀為“外賣平臺凈利潤率平均2.2%”。但事實上，摩根大通的2.2%與凈利潤率并不完全等同。

以美團(tuán)外賣為例，此前美團(tuán)對外披露利潤率時常用“經(jīng)營利潤率”這一指標(biāo)，計算方式為“經(jīng)營利潤/營業(yè)收入”，參考摩根大通的調(diào)研數(shù)據(jù)中美團(tuán)外賣2024年的經(jīng)營利潤和營業(yè)收入，其經(jīng)營利潤率為17.42%。

數(shù)據(jù)來源：摩根大通《Global Online Takeaway （2024）》

同理可得，全球其他八大外賣平臺的經(jīng)營利潤率在3.82%-17.79%之間，其中，美國外賣服務(wù)公司DoorDash、Uber旗下的Uber Eats和中國外賣巨頭美團(tuán)外賣的經(jīng)營利潤率排在前三位，分別為17.79%、17.72%、17.42%，均在17%以上。

這個利潤率水平放到餐飲行業(yè)著實很難說“不賺錢”。根據(jù)北京統(tǒng)計局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，2024上半年，北京限額以上（即年主營業(yè)務(wù)收入200萬元及以上）餐飲企業(yè)利潤率僅為0.37%，僅僅是外賣巨頭的零頭。

具體來看，摩根大通采取的計算方式為“經(jīng)營利潤/交易額”，與“經(jīng)營利潤/營業(yè)收入”的不同是“分母”處交易額與營業(yè)收入兩項指標(biāo)。其中，交易額中扣除掉商家應(yīng)得的部分剩下才是平臺營業(yè)收入的存在，因此，平臺收入遠(yuǎn)低于總成交額，這一點上，所有平臺型電商都是一樣的，所以，平臺的最終比值“經(jīng)營利潤/交易額”遠(yuǎn)小于“經(jīng)營利潤/營業(yè)收入”，進(jìn)而得出“外賣平臺不賺錢”結(jié)果是誤讀。

以美團(tuán)外賣為例，“經(jīng)營利潤/交易額”為2.8%和“經(jīng)營利潤/營業(yè)收入”為17.42%之間存在的巨大差距，原因在于平臺中有大量的交易額未轉(zhuǎn)化為營業(yè)收入。打個比方，你在美團(tuán)上花 30 元點了一份外賣，這 30 元就是交易額；而這份外賣中平臺抽取的傭金、扣除的推廣費用、會員費用等則計入營收。

而美團(tuán)外賣2.8%和17.42%真假“利潤率”的數(shù)值差異，一方面證實了外賣平臺并沒有傳言中那么難賺錢；另一方面證實在“能賺錢”背后，平臺在利益分配體系中有較強(qiáng)的話語權(quán)，特別是基數(shù)最大的中小商家。

今年3月，山東省濱州市飯店烹飪餐飲協(xié)會發(fā)布《關(guān)于呼吁外賣平臺降低傭金助力本市提高消費質(zhì)量的倡議書》，指出“外賣平臺20%-26%的傭金費率大幅度擠壓商戶利潤空間”。

盡管美團(tuán)對此澄清“美團(tuán)外賣實際商戶傭金為6%至8%”。但翻開平臺對商家的收費細(xì)則可以看到，商家與平臺對于“傭金”的理解已經(jīng)出現(xiàn)了分歧。

平臺所謂的“傭金”即指向商家提供的信息展示、技術(shù)服務(wù)、流量支持及運營保障等服務(wù)所收取的費用，商家承受的“傭金”則是在此基礎(chǔ)上再加上補貼費用、騎手工資、人員培訓(xùn)等一系列“配送費”。

而商家所理解的“傭金”，正是美團(tuán)收入的重要構(gòu)成。2024年，美團(tuán)核心本地商業(yè)業(yè)務(wù)的收入為2502.47億元，其中配送服務(wù)收入980.65億元，占比39%；傭金收入922.89億元，占比36%；在線營銷服務(wù)收入488.36億元，占比20%。

數(shù)據(jù)來源：美團(tuán)2024年財報

既然額外增加的配送費增加了商家的“傭金”負(fù)擔(dān)，那么商家可以不選擇嗎？當(dāng)然可以，如果你能接受你在平臺上“查無此店”的話。現(xiàn)實是，當(dāng)絕大部分商家對平臺運作機(jī)制形成依賴，不選擇配送費就只能被淘汰。

看起來，“配送費”的壓力主要來自于騎手費用的支出。但實際上，騎手們的壓力并不比商家輕多少。由于外賣騎手基本都才采用靈活就業(yè)的務(wù)工形式，缺乏穩(wěn)定性，平臺要想維持配送的及時性和穩(wěn)定性就必須建立龐大的外賣人員基數(shù)，因此就需要通過算法對新進(jìn)入的外賣騎手予以額外的激勵，將一些訂單均分給新騎手，最終導(dǎo)致的結(jié)果就是大家誰也吃不飽。

表面上看，外賣巨頭在規(guī)模效應(yīng)下完成了高效率運作，但背后卻是商家和騎手們的利益在不斷被壓縮。

02 龍頭的鐐銬

外賣這張桌上就三個人：平臺、商家、騎手。平臺想要多吃一筷子肉，商家和騎手就得少夾一筷子。

畢竟，對于平臺來說，商家和騎手多吃一塊肉意味著經(jīng)營成本的增加。外賣平臺的成本基本由配送成本、技術(shù)研發(fā)、營銷補貼、合規(guī)成本等幾大重要支出組成。其中，配送費又是重中之重。

全球外賣平臺的成本結(jié)構(gòu)中，配送成本大多高達(dá)60%-70%，比如駐扎東南亞的Grab外賣，因城鄉(xiāng)結(jié)構(gòu)與低客單價的原因，配送成本甚至超過70%。

在面對沉重的配送成本時，一些外賣平臺選擇以成本轉(zhuǎn)嫁的方式進(jìn)行“增效”。比如美國DoorDash外賣的收費在餐飲費的基礎(chǔ)上增加了“服務(wù)費”“小費”“稅費”等費用，這一做法讓用戶的最終支出是餐費的1.45倍左右。

同時，DoorDash外賣的“降本”操作是中國市場更為熟悉的騎手“輕資產(chǎn)化”運營，即騎手外包。

這一做法的“降本”效率從國內(nèi)的美團(tuán)外賣可見一斑。2022年美團(tuán)外賣平臺的配送成本占比42%，其中人力成本的配送成本為78%。值得注意的是，這是啟用大量“靈活就業(yè)”的騎手節(jié)省成本之后得出來的結(jié)果。

平臺的成本壓力向下傳導(dǎo)，商家伸手接過。為應(yīng)對日漸趨高的運營成本，有商家已經(jīng)開始減少餐品分量、提高單價或者收取包裝費等形式來維持利潤。而這份壓迫感，或許在未來會更加沉重。

據(jù)了解，2025年，美團(tuán)的社保試點僅從職業(yè)傷害增加了一個養(yǎng)老，覆蓋范圍只達(dá)到17個省的30%全職騎手，全面鋪開成本可能達(dá)到120億元。這也意味著，平臺的成本壓力進(jìn)一步增加，后續(xù)是否會將壓力轉(zhuǎn)嫁給商家甚至消費者同樣引發(fā)擔(dān)憂。

說白了，配送網(wǎng)絡(luò)的重資產(chǎn)運營屬性已經(jīng)決定了外賣平臺的利潤空間上限。平臺、商家、騎手三方勢力的利益平衡，取決于大家是否都有錢賺。一旦利潤的天平過多地倒向“三角關(guān)系”中的任一角，另外兩方妥協(xié)退讓的同時，關(guān)系平衡也將面臨崩盤。

但天生流量屬性的外賣平臺很難在競爭慣性下放棄更利于自己的利潤分配方式。

中國的外賣業(yè)已經(jīng)觸及天花板。來自艾媒咨詢的數(shù)據(jù)顯示，中國在線餐飲外賣行業(yè)市場規(guī)模在2024年的增量僅有7.2%，預(yù)計2027年將進(jìn)一步下跌至5.8%。而占據(jù)外賣行業(yè)近七成市場的美團(tuán)，必然最先遭遇增量瓶頸。

為此，美團(tuán)嘗試從閃購、優(yōu)選、小象超市等為代表的新賽道拓展新增量。不過，當(dāng)前新業(yè)務(wù)尚未展現(xiàn)出成長勢能，2024年經(jīng)營虧損高達(dá)21.76億元。在新增長極成型之前，以外賣為代表的核心本地商業(yè)依然要扛起利潤反哺的“養(yǎng)家”重?fù)?dān)。換句話說，美團(tuán)不能放棄在外賣業(yè)務(wù)上的利潤。

整體來看，行業(yè)進(jìn)入高度集中化后，頭部效應(yīng)下的競爭加劇、利潤空間收縮，外賣生態(tài)下的每一員都在面臨著生存風(fēng)險增加的難題——平臺的規(guī)模優(yōu)勢變成了成本壓力，商家在競價排名中內(nèi)卷加劇，騎手在效率至上的鞭策下負(fù)擔(dān)加重。而消費者的黃燜雞米飯也悄悄從20元一份漲到了30元。

03 秩序的新生

當(dāng)一個行業(yè)進(jìn)入“巨頭游戲”，也就意味著這個行業(yè)的發(fā)展基本進(jìn)入成熟階段。這個階段的競爭不再是市場份額爭奪，而是健康生態(tài)標(biāo)準(zhǔn)的制定權(quán)之爭，企業(yè)的發(fā)展邏輯也從攻城略地時期的“流量為王”到守城治邦時期的“價值共創(chuàng)”。

毫無疑問，外賣行業(yè)即將進(jìn)入生態(tài)完善階段。

就目前來看，外賣生態(tài)的“三重困境”已經(jīng)很明顯——利益分配矛盾。騎手面臨高強(qiáng)度工作壓力與勞動保障缺失，超時罰款、算法壓榨、交通事故風(fēng)險等問題日趨嚴(yán)峻；商家受困于高額運營成本，利潤空間被嚴(yán)重壓縮，中小商家進(jìn)入微利時代；消費者同時面臨價格上漲、分量縮水、預(yù)制菜泛濫等問題。這種三方權(quán)益同時受損的局面形成系統(tǒng)性的生態(tài)矛盾。

站在生態(tài)建設(shè)的角度，已經(jīng)掌握了行業(yè)規(guī)則制定權(quán)的龍頭企業(yè)，在此時此刻需要承擔(dān)起維系生態(tài)健康的責(zé)任。

以美團(tuán)在平臺治理上的革新為例，在政策層面，規(guī)劃投入千億進(jìn)行商家補貼、優(yōu)商扶持、明廚亮灶改造等建設(shè)；同時也在增加對騎手勞動保障資金投入。在技術(shù)層面，則對算法不斷升級，從騎手調(diào)度機(jī)制、配送時間、商家出餐調(diào)度以及騎手關(guān)懷等多個維度進(jìn)行優(yōu)化。

美團(tuán)的努力肉眼可見，但商家還是過得艱難，騎手還是跑得危險，消費者的外賣依然在漲價。根本原因在于系統(tǒng)性的矛盾沒有得到解決。騎手保障和商家扶持政策并沒有改變利益鏈上弱勢地位，而算法升級也繼續(xù)建立在效率優(yōu)先的基礎(chǔ)上，壓力依然在商家和騎手。

生態(tài)建設(shè)陷入瓶頸，新勢力的到來打破了僵局。京東的“免傭金+5%利潤率+交社?！逼降匾宦曮@雷，抖音的個性化、精準(zhǔn)外賣服務(wù)誓要在本地生活咬下一塊肉，快手的“短視頻+直播”精準(zhǔn)觸達(dá)專攻私域流量，小紅書也從餐飲團(tuán)購悄然靠近……

他們無一不是沖著分食美團(tuán)、餓了么的蛋糕而來。當(dāng)然，它們進(jìn)場的門票也幾乎都劍指當(dāng)前外賣生態(tài)的根本矛盾。比如，京東的“0傭金”“交社?！保焓值乃接蛄髁砍恋?，小紅書的流量和技術(shù)扶持，抖音的龐大流量池等等。

4月21日，京東發(fā)布《致全體外賣騎手兄弟們的公開信》，為了支持外賣騎手不受“二選一”影響自由接單，京東推出多項措施，如保證給予足夠單量、加大全職騎手招聘力度等，甚至考慮到了“騎手對象”的工作安排。

這樣的作為，可以說一次平臺經(jīng)濟(jì)倫理的重構(gòu)實驗。

過往，巨頭雖在平臺治理上的革新上投入巨大，但仍未突破生態(tài)建設(shè)的深層瓶頸；而京東、抖音等新勢力的入場行動和策略，則直指這一矛盾核心，推動行業(yè)向更可持續(xù)的社會責(zé)任模式轉(zhuǎn)型。

讓商家有錢可賺、騎手有保障可依、消費者有價值可得。當(dāng)社會責(zé)任內(nèi)化為商業(yè)模式、甚至成為商業(yè)競爭的勝負(fù)手，平臺經(jīng)濟(jì)的未來，將屬于那些能構(gòu)建“效率-公平-安全”三角平衡的企業(yè)。

京東等新勢力，入局后的作用還有待時間驗證。但在其影響下，資本市場也開始了對美團(tuán)新的審視，原本的業(yè)績增長預(yù)期之外，也衍生出了行業(yè)龍頭對行業(yè)生態(tài)健康維護(hù)的新要求。

04 結(jié)語

2013年的美團(tuán)如同“屠龍少年”一般顛覆傳統(tǒng)餐飲配送；2025年，其配送網(wǎng)絡(luò)已成“巨龍”，手握市場規(guī)則制定的“權(quán)柄”。

當(dāng)屠龍少年執(zhí)掌龍之權(quán)柄，是繼續(xù)用技術(shù)刀刃破除行業(yè)沉疴，還是困在利潤牢籠中重蹈覆轍？

這場關(guān)乎行業(yè)命運的思辨和討論不會止于美團(tuán)，也不應(yīng)止于美團(tuán)。行業(yè)高度集中化發(fā)展的下一站，巨頭們?nèi)绻x擇繼續(xù)用壟斷優(yōu)勢繼續(xù)收割市場利潤，生態(tài)崩盤危機(jī)下將是全盤皆輸；而如果選擇革新利刃砍向制約生態(tài)健康的弊病，才能有錢大家一起賺。

關(guān)于生態(tài)建設(shè)的責(zé)任，不僅應(yīng)在企業(yè)“以善為本”的覺悟中，更應(yīng)在“功成不只在我”的格局中。這樣的討論越多，行業(yè)生態(tài)的進(jìn)化之路才越清晰。