蔡崇信、吳泳銘走到臺前。蔡崇信的全球化視野+資本運作能力，吳泳銘的技術洞察+孵化創(chuàng)業(yè)能力，將成為阿里做大創(chuàng)新業(yè)務、推動成熟業(yè)務資本化的關鍵。
阿里似乎從來不吝于對自己進行大刀闊斧的改革。
6月20日中午，阿里巴巴控股集團董事會主席兼CEO張勇通過全員信宣布，將于今年9月10日卸任阿里巴巴控股集團董事會主席兼CEO職務，此后將專職擔任阿里云智能集團董事長兼CEO，全身心投入阿里云的發(fā)展。
這是自今年3月阿里啟動“1+6+N”史上最大的組織架構變革后，張勇徹底放權，以給予各子集團真正的決策權，解決體系內龐大的組織問題，讓各業(yè)務集團CEO承擔更多責任，同時讓各個業(yè)務集團和公司將有獨立融資和上市的可能性。
而集團執(zhí)行副主席蔡崇信則將接任阿里巴巴控股集團董事會主席，吳泳銘接任阿里巴巴控股集團CEO，同時繼續(xù)兼任淘天集團董事長。阿里巴巴的新征程剛剛開始。
蔡崇信與吳泳銘
01 雙雄壓陣
一個月前，阿里公布了六大業(yè)務集團的董事會成員名單，同時根據2023年Q1財報顯示，盒馬將于未來6-12個月內完成IPO，菜鳥緊隨其后，預計將在12—18個月內完成IPO。國際數字商業(yè)集團也將開啟探索對外融資。有投資界人士認為，若考慮即將融資上市業(yè)務的估值，阿里價值幾乎會比現有架構的翻三倍。
來源：阿里巴巴財報、阿爾法工場整理
阿里巴巴集團董事會批準的六大業(yè)務集團治理架構 來源：阿里巴巴2023年三月底止季度及2023財務年度業(yè)績公告
從“管具體業(yè)務”到“管未來創(chuàng)新”，對領導者的技術眼光、戰(zhàn)略投資能力、全球化溝通能力等方面都提出要求。
蔡崇信一直擔任阿里集團董事會執(zhí)行副主席，參與了阿里的諸多投資決策。在阿里成長過程中，發(fā)揮著重要作用。
公開資料顯示，自1999年公司成立到2013年，蔡崇信擔任了阿里集團的CFO，風投機構出身的他，多次將阿里帶上了專業(yè)的融資之路。不管是與軟銀孫正義的博弈，還是主導收購中國雅虎及雅虎對阿里巴巴集團的投資的談判，以及2014年帶領阿里巴巴赴美上市，他的全球化經驗和對宏觀環(huán)境的洞察，對阿里巴巴推進國際化提供了有力支撐。
與此同時，阿里官方對蔡崇信的評價也很高：“他對阿里巴巴發(fā)展歷程的充分了解，對戰(zhàn)略方向的把握，以及對文化的傳承，將會在未來幫助阿里集團持續(xù)發(fā)展”。而當阿里公布“1+6+N”改革后，控股集團有了新定位，蔡崇信的能力和資歷便決定了他會成為這個位置最合適的接任者。
而與蔡崇信搭班的CEO吳泳銘，則被阿里稱之為“秘密武器”，是“阿里十八羅漢”之一，技術底色濃厚，曾擔任過B2B、淘寶、支付寶等多個重要業(yè)務的首席技術官，領導構建了相關業(yè)務的底層技術架構；帶領創(chuàng)建了集團的核心業(yè)務阿里媽媽平臺，在公司內有極強的號召力。
2015年，吳泳銘創(chuàng)建元璟資本，專注于硬核科技、跨境出海、新能源汽車等領域。理想汽車等項目背后，均有元璟資本的身影。
如今，蔡崇信、吳泳銘走到臺前。蔡崇信的全球化視野+資本運作能力，吳泳銘的技術洞察+孵化創(chuàng)業(yè)能力，將成為阿里孵化創(chuàng)新業(yè)務、推動成熟業(yè)務資本化的關鍵。
不可否認的是，目前阿里的各個業(yè)務處于不同的發(fā)展階段，獨立發(fā)展更能讓每個業(yè)務更直接、靈活地面對市場，釋放各自最大的能量。對集團而言，治理結構的改革也是阿里在不斷探索的道路上，主動做出的選擇。
02 一個更敏捷的阿里
革自己的命是最難的，但阿里卻始終有決心和魄力，不斷進行自我變革。其中最重要的，便是管理者思考方式的改變，“管理者要自己承擔責任，自己做選擇?！睆堄略硎?，而不是“缺資源，問集團要，做市場決策，聽集團的?！?/p>
2020年阿里逐漸開始“去大中臺”，增設了分管大總裁，成立四大業(yè)務板塊，推動經營責任制改革。并將具體業(yè)務的決策權下放，讓決策速度更快，組織更加靈活。
這也是“敏捷組織”的核心，讓決策者離前線更近，可以更敏銳、更及時的發(fā)現市場變化，率領團隊組織資源，做出應對。
但阿里并沒有冒進的“一刀切”，而是在“1+6+N”組織架構變陣之前，提出“各業(yè)務單元經營責任制上的板塊治理模式”、“多元化治理”等方式，大膽假設，小心求證，有計劃、分步驟地進行全方位的變革。
對阿里來說，這種改革并不陌生?；仡櫚⒗锏臍v史改革可以發(fā)現，盡管改革便隨著陣痛、也并非每次都是百分百成功，但每次里程碑式的成就，都來自背后的組織變革，讓阿里有更大的平臺去“搶占未來”。
來源：封面新聞
2004年，支付寶從淘寶中剝離，后來成立螞蟻集團；2011年，淘寶一拆三，拆分為“C2C+B2C+搜索”三個部門，跑出天貓；2012年，阿里將原有的子公司制調整為事業(yè)群制，形成淘寶、一淘、天貓、阿里云等7個事業(yè)群，統(tǒng)稱“七劍下天山”。
短短一年之后，7個事業(yè)群便進一步分為25個事業(yè)部，各個事業(yè)部擁有自主經營權，獨立制定發(fā)展戰(zhàn)略；2015年中臺統(tǒng)籌各業(yè)務發(fā)展；此后三年則是逐步整合分散業(yè)務，統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一發(fā)展。
這也是阿里能夠穿越周期制勝的關鍵，阿里始終敢于革新，根據變幻的市場需求快速做出適合自身的判斷和選擇。
面對復雜的競爭環(huán)境，為了更好的應戰(zhàn)，阿里或許只有不斷轉型，讓每條業(yè)務線變得更為敏捷，才能促進創(chuàng)新抓住機遇。
03 面向未來的新阿里
過去30年，互聯(lián)網革命以席卷之勢改變了整個人類的生產、生活方式，互聯(lián)網產業(yè)一度實現了50%以上的增長。
承襲這樣的時代特色，曾經的增長模式，是依靠不斷壯大的企業(yè)規(guī)模、掌握近乎“壟斷”的資源，不斷合并吸納，才能“集中力量辦大事”創(chuàng)造出劃時代的技術和產品。科技“巨頭”們的成長史，似乎更像是一部帝國崛起的征戰(zhàn)史。
但隨著全球經濟變遷，互聯(lián)網進入存量競爭和低速增長時代。依賴1-100復制與堆疊成功路徑，已無法面向未來新時代的潮流。
組織機構演進史，來源：Management and Business review
在科技與互聯(lián)網行業(yè)，唯一被不斷驗證過的鐵律是，只有顛覆性創(chuàng)新才能不斷推送下一個巨大的增長領域。
來源：The nature of business
“1+6+N”的實質，是以阿里集團作為底層支撐，將云智能、淘寶天貓、本地生活、國際數字商業(yè)、菜鳥和大文娛六大成熟規(guī)模型業(yè)務線獨立發(fā)展，并繼續(xù)卡位新技術和新賽道，持續(xù)在N中孵化出更多有價值的新業(yè)務。
從2023年Q1財報不難看出，盒馬、菜鳥、阿里云等業(yè)務，都已形成穩(wěn)定清晰的商業(yè)模式和較為明確的盈利前景，完全可以獨當一面。
也就是說，在新的組織架構下，六大業(yè)務集團的CEO將對各自的經營結果和合規(guī)性負責。除了阿里巴巴集團全資控股的淘天集團外，其余幾家業(yè)務集團均可靈活地籌集外部資金，并尋求單獨上市。
阿里集團的角色，也從“大家長”管理具體業(yè)務的角色中抽離出來，變成了“創(chuàng)新底座”——支撐并協(xié)調各業(yè)務集團發(fā)展、推動新技術變革及孵化創(chuàng)新業(yè)務。
在“1+6+N”組織變革后，各業(yè)務集團和公司將分別設立董事會，實行各董事會領導下的CEO責任制，阿里巴巴集團則全面走向控股公司的管理模式。
這種控股公司的聯(lián)邦制模式，前有三菱、軟銀，后有馬斯克的X Corp.和谷歌母公司Alphabet。華爾街津津樂道于X實驗室孵化Waymo的故事，經過10年發(fā)展，Waymo已成為估值千億美金的公司。
Alphabet業(yè)務結構圖，截至2021年6月，來源：theinformation
Alphabet組織結構圖，截至2022年12月13日，來源：theinformation
作為行業(yè)的先行者和探路者，過去24年阿里的變革行動，根源于主動應對時代挑戰(zhàn)。
而每一項地獄難度的挑戰(zhàn)，實則是對“組織肌體”的供養(yǎng)。
具有生命力的肌體，會自我裂解與進化，激活每一個細胞元動能，成就一個基因相同但又是全新的阿里。
