斑馬消費 任建新

只要大象足夠靈活，轉(zhuǎn)身也并非難事。

最近的幾個季度，全球運動用品老大耐克業(yè)績下滑，股價承壓，市場對其產(chǎn)生質(zhì)疑。

對此，耐克反應(yīng)相當(dāng)迅速，老將艾略特·希爾回歸，2024年10月開始出任CEO，并于近日首次出席耐克財報電話會，提出以回歸運動為核心的一系列轉(zhuǎn)型舉措，重振品牌內(nèi)在基因與活力。在具體行動中，耐克將著眼強化品牌的運動屬性及完整的產(chǎn)品組合，積極擁抱全渠道，加大品牌營銷投資，賦能區(qū)域本土團隊，以實現(xiàn)多維度的突破。

耐克集團總裁兼首席執(zhí)行官艾略特·希爾表示：“回到耐克與隊友們一起奮斗的這60天令人振奮，我們明確了首要任務(wù)就是回歸運動，將運動重新置于我們一切工作的中心。我們正在采取果斷措施重新定位業(yè)務(wù)，以重回優(yōu)化長期股東價值的軌道。我們的團隊已經(jīng)準(zhǔn)備就緒，我有信心讓大家看到更多耐克回歸的高光時刻。”

重新激活“耐克基因”是這次轉(zhuǎn)型的核心，可以預(yù)見的是，在深諳耐克精神的領(lǐng)導(dǎo)者以及清晰轉(zhuǎn)型策略的加持下，只需要再給一點時間，耐克有望扛住挑戰(zhàn)，奪回市場主動權(quán)，實現(xiàn)“從100到1000”的目標(biāo)。

“不論面臨什么，都不要停下”，正如耐克創(chuàng)始人菲爾·奈特曾說，“懦夫從不啟程，弱者死在路上，只剩我們前行”。

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暫時的挑戰(zhàn)

高處不勝寒。在鞋服行業(yè)中最成熟、市場化程度最高的運動用品市場，更是如此。

近期，耐克（NKE）披露2025財年第二季度（2024年9-11月）業(yè)績報告，公司營業(yè)收入123.54億美元，同比下降8%；凈利潤11.63億美元，同比下降26%。

耐克神話不再了嗎？質(zhì)疑聲不絕于耳。公司股價也在2024年8月，創(chuàng)下了2020年以來的新低。

不過，熟悉資本市場運行規(guī)律的人應(yīng)該都知道，市場往往會無限放大悲觀情緒，尤其是在行業(yè)龍頭身上。

相較于鞋服市場的其他領(lǐng)域，運動用品市場具有更高的專業(yè)性，SKU的優(yōu)化管理尤為關(guān)鍵，產(chǎn)品更新也并非單純追求高頻迭代，競爭壁壘更高，產(chǎn)業(yè)格局更為穩(wěn)定。

2024年之前的10年，耐克作為全球運動用品老大，營業(yè)收入和凈利潤仍然保持了6%以上的年均復(fù)合增長率。

在宏觀環(huán)境等因素影響下，運動用品市場的整體增長趨緩，耐克作為絕對的行業(yè)龍頭，自然面臨不小挑戰(zhàn)。即便如此，耐克依然穩(wěn)坐全球運動用品頭把交椅，另一運動巨頭阿迪達斯與其的距離仍有一倍之差，中國頭部運動品牌安踏與之更是相差七倍多，耐克市場規(guī)模繼續(xù)領(lǐng)跑。

公司旗下?lián)碛兄髌放颇涂艘约癑ordan品牌和匡威品牌，涵蓋了多個細(xì)分市場，市場地位幾乎無可撼動。

實際上，在耐克短暫“失焦”的這幾年，無論在全球市場還是兵家必爭之地中國市場，競爭對手們都想奮力追趕耐克，所使用的手段，多是耐克曾經(jīng)的方法論。

中國頭部運動品牌紛紛借助數(shù)字化“直面消費者”，安踏借助資本開展多品牌、多場景運營；特步綁定頭部馬拉松IP、深入運動社群，多多少少都是受到了耐克的影響。

市場環(huán)境相同、品牌策略相近，但體感差距較大，主要因為各品牌規(guī)模不同、發(fā)展階段各異，呈現(xiàn)的結(jié)果自然不太一樣。

耐克曾經(jīng)在運動用品行業(yè)創(chuàng)造了太多的奇跡，無限拔高了市場對它的期待。暫時的挑戰(zhàn)，讓市場對耐克的認(rèn)知短暫“迷失”。

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回歸與聚焦

耐克正在快速調(diào)整。2024年9月，公司宣布，艾略特·希爾成為耐克集團總裁兼首席執(zhí)行官，10月中旬生效。

這位新任CEO，其實是耐克老人。希爾曾在北美四大職業(yè)體育大聯(lián)盟之首的NFL達拉斯牛仔隊擔(dān)任訓(xùn)練師，1988年進入耐克，主要在銷售部門工作，2020年退休前擔(dān)任公司消費者和市場總裁。在耐克工作32年，他見證了公司最耀眼的黃金時代。

一切回到1962年，特立獨行的菲爾·奈特，在斯坦福大學(xué)商學(xué)院完成MBA學(xué)業(yè)后，沒有馬上工作，而是帶著一雙跑鞋，開啟了環(huán)球旅行。

菲爾·奈特酷愛跑步，大學(xué)時就是田徑隊成員。在曾經(jīng)的一次課程作業(yè)中，他明確看好日本運動用品產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，認(rèn)為鬼?；⒑苡锌赡艹疆?dāng)時的行業(yè)老大阿迪達斯。于是，他趁著環(huán)球旅行的機會，到日本簽下了鬼冢虎品牌的美國代理。

1972年，耐克正式創(chuàng)立。很快，那個像是嗖地一聲在空氣中留下痕跡的對鉤LOGO，開始成為運動與潮流生活的陪跑者。

1980年，耐克上市，當(dāng)年在北美的市場份額超越阿迪達斯，1988年反超銳步躍居美國第一；同期，公司開啟全球化，短短幾年時間便在全球市場登頂。

作為后起之秀，耐克是如何超越各路老牌巨頭，成長為全球體育用品行業(yè)老大的？

從一開始，耐克就是一家強技術(shù)基因的體育品牌。早在代理時期，便研發(fā)了Cortez跑鞋；1972年，首創(chuàng)華夫餅外底技術(shù)；1978年，一位曾在NASA工作的耐克工程師，將小型空氣包放入運動鞋底，成就了人類運動鞋歷史上最偉大的創(chuàng)新之一——耐克獨占?xì)鈮|技術(shù)，Air系列至今風(fēng)靡全球。

以眾多黑科技作為產(chǎn)品基礎(chǔ)，再深度綁定眾多頭部體育IP，耐克以科技性帶動了流行性。

這里，不得不感嘆耐克的“眼光”。請體育明星代言不難，難的是，它挖掘了21歲的邁克爾·喬丹、15 歲的泰格·伍茲、13 歲的納達爾、15 歲的李娜、18歲的劉翔等諸多新星。

再通過開放式的渠道策略，讓耐克從一個運動用品品牌，成為消費者的生活方式之一。

所以，艾略特·希爾這位與耐克創(chuàng)始人經(jīng)歷相似、深知耐克基因的新CEO，甫一上任就快速打出組合拳，第一招便是【回歸與聚焦】。

“我們失去了對運動的癡迷”，在近期耐克財報電話會中，艾略特·希爾指出，“未來，我們將重新以運動為核心，把運動員置于每一個決策的中心”。

在產(chǎn)品端，耐克正在清理業(yè)務(wù)體系中不符合這一策略的產(chǎn)品。接下來耐克產(chǎn)品結(jié)構(gòu)將更加聚焦于特定領(lǐng)域，回到跑步、籃球、足球、訓(xùn)練、和運動休閑上來，降低對復(fù)古款等產(chǎn)品的依賴。

前幾年，為了推進零售數(shù)字化進程，直接面向消費者，耐克放大了對直營渠道和電商渠道的支持。然而，這種轉(zhuǎn)型，突然遭遇全球消費降級、流量成本暴增等因素的影響，使得耐克丟失部分市場份額。

發(fā)現(xiàn)了問題，艾略特·希爾第一時間對DTC模式進行糾偏，立志重建并贏得零售合作伙伴的信任。為此，他親自拜訪了DICK'S、JD Sports、Foot Locker等耐克的“老朋友”， 并前往中國與兩大關(guān)鍵合作伙伴——滔博和寶盛國際進行深入交流，期望共同提升市場表現(xiàn)，此舉順應(yīng)了當(dāng)下渠道綜合化的趨勢。

同時，艾略特·希爾也提出，將加強對重點市場的布局，給予更高自由度，以獲得本土市場的青睞。近期，他來中國市場視察后，多了一個相當(dāng)?shù)氐赖闹形拿?，賀雁峰。

此外，耐克還表示將持續(xù)通過與體育界最具標(biāo)志性的合作伙伴攜手，推動品牌增長。最近的一段時間，耐克在全球范圍內(nèi)進行了多項重量級簽約，10月與NBA及WNBA續(xù)簽了為期12年的合作協(xié)議，12月先后與烏拉圭足協(xié)、巴西足協(xié)以及NFL等賽事確認(rèn)長期續(xù)約，近期耐克及旗下Jordan品牌還簽約王嘉爾，發(fā)力運動潮流市場。耐克此輪在籃球、足球、橄欖球等核心運動領(lǐng)域的一系列重磅合作向市場再次證明了其“回歸運動”的決心和投資戰(zhàn)略，共同推進“王者歸來”的勝利敘事。

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從100到1000

很多人受硅谷創(chuàng)投教父彼得·蒂爾的影響，過于看重“從0到1”的重要性。至少就消費市場而言，在完善的供應(yīng)鏈體系之下，創(chuàng)立品牌、從0到1，并不算難。

從1到10，難度增加。品牌的價值開始穩(wěn)定下來，業(yè)務(wù)持續(xù)增長，將在一個細(xì)分市場中，占據(jù)重要的位置。

從10到100，意味著在更大的市場，更激烈的競爭環(huán)境，品牌要想登頂，難度大幅增加。

耐克上世紀(jì)60年代在美國成立，80年代統(tǒng)治北美市場，90年代拿到全球第一，分別對應(yīng)了它的從0到1、從1到10、從10到100。

最近的二十幾年，耐克面臨的最大挑戰(zhàn)，是如何超越自己，取得更高層次、更大規(guī)模的業(yè)務(wù)躍升，實現(xiàn)從100到1000。其難度，呈指數(shù)級上升。

此前幾年耐克的多元化探索，重倉DTC模式等，都是這種“期望壓力”下的嘗試。

當(dāng)效果與預(yù)期存在偏差，果斷換帥，業(yè)務(wù)上回歸與聚焦，也讓大家看到，耐克大象轉(zhuǎn)身的決心與執(zhí)行力。

這樣等待穿越周期的換檔時期，在耐克的發(fā)展歷程中，有過幾次。

上世紀(jì)80年代初，美國運動用品市場，被來自德國的阿迪達斯統(tǒng)治多年。眾多頭部品牌中，耐克并不強勢。其中的籃球部門，甚至陷入虧損邊緣。

1984年，耐克的球探，在當(dāng)年的NBA選秀中，挖掘了邁克爾·喬丹。其實，當(dāng)時的耐克，并沒有多少主動權(quán)。阿迪達斯等競爭對手，擁有更高的市場占有率和更豐厚的品牌預(yù)算。

耐克的設(shè)計師，用心給喬丹定制了一雙“無與倫比”的籃球鞋，打動了這位初出茅廬的NBA新秀。而且雙方約定，在聯(lián)名款A(yù)J系列中，每賣出一雙球鞋，都要給喬丹提成——這在當(dāng)時的行業(yè)內(nèi)絕無僅有。

最終，耐克與邁克爾·喬丹達成合作，飛人在賽場上締造輝煌，也讓Jordan品牌成為全球?qū)I(yè)籃球運動鞋第一，助推了耐克的登頂之路。

如今，大家喜歡談?wù)?，AJ系列每年能給邁克爾·喬丹帶來天文數(shù)字的被動收入?？赡鼙缓雎缘氖?，耐克的這場豪賭背后，傾注了多少眼光、決心與執(zhí)行力。

這樣的經(jīng)典傳奇，只是耐克發(fā)展史上眾多的耀眼時刻之一。隨著帶有耐克基因的新任CEO到任，并推出一系列回歸+聚焦的舉措，耐克拿回自己的市場份額，并等待下一次爆發(fā)，應(yīng)該都只是時間問題。

烏云正在散去，市場也已經(jīng)給出了正向反饋。最近的一個多月，耐克股價正在走出階段低谷。

道阻且長，行則將至。憑借深厚底蘊和積極的策略調(diào)整，耐克正在重新找回節(jié)奏，當(dāng)它能以真正的勝者姿態(tài)再度回歸，整個行業(yè)也會迎來新的跨越和突破。